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       企業文化是企業在實踐中逐步形成的為全體員工所認同、遵守并帶有本企業特色的價值觀念、經營準則、經營作風、企業精神、道德規范、發展目標的總和。相比黨群工作，企業文化是比較具體的，可以通過“六個有”來展現。

       有追求。有追求才能讓人振奮。對企業而言，追求就是為辦成什么樣的企業、帶出一支什么樣的隊伍而制定的目標，它反映了企業的價值理念、發展目標，體現了企業的責任感和使命感。在現實生活中，有的企業在起步階段雖然規模不大，卻能一步步發展壯大，最終成為企業巨頭，這與企業追求符合自身實際的目標密不可分的。

       有標識。有標識才能讓人認得。企業標識是企業文化的外在集中體現，是一個企業區別于其他企業的一種形象符號。人們往往是首先通過標識來直觀認識一個企業的文化的。因此，企業一定要有自己的標識。好的標識能為企業文化錦上添花。可以說，越簡單、越具有文化內涵的符號越能打動人，越容易讓人認識并記住。

       有活動。有活動才能讓人快樂。活動是企業文化的有效載體。一個企業只有經常組織豐富多彩的活動，如群眾性的文藝活動、體育活動、讀書活動、競賽活動等，才能最大限度地調動員工的參與熱情，才能在給員工帶來快樂的同時增強企業的凝聚力、向心力。有的企業不僅有藝術團隊、運動團隊，還有廣播電視、網絡服務、企業小報、企業雜志等，并經常開展諸如“十佳員工”、“十佳案例”、“十佳服務”、“十佳感動瞬間”等評選活動。正是有了這些活動載體，企業文化才得以生動展現。

       有故事。有故事才能讓人感動。理念的東西只有通過通俗化的故事才能吸引人，高深的東西只有通過深入淺出的解說才能說服人。毛澤東同志所講的愚公移山故事，讓億萬人民記住了做事要堅韌不拔、排除萬難，去爭取勝利。因此，企業的核心價值觀念要通過能夠打動人的故事來展現。故事應與當地歷史文化和企業實際結合起來，這樣才會有歷史厚重感和現實真實感，從而為人們所認同。

       有典型。有典型才能讓人信服。榜樣的力量是無窮的，典型是最有說服力的。典型猶如企業的“燈”與“火”，“燈”可照路，“火”可暖人。樹立一個好的典型，可以使員工學有榜樣，起到引領帶動作用。因此，樹典型是企業文化建設中的重要內容。它不僅可以展示企業所倡導的價值理念，使員工明確方向、堅定信念、不懈追求；而且能夠激發員工的創造活力，為企業發展壯大獻計獻策。

       有品牌。有品牌才能讓人滿意。品牌中最重要的是服務品牌，它實質上是企業文化的結晶，包括企業的服務理念、服務內容、服務方式、服務效果等。在實踐中，有的企業把服務細分為基本服務、增值服務、情感服務、成長服務、前瞻服務、濟困服務、應急服務等，在每項服務下面還有若干小項。正是有了這些具體的服務內容，才形成了企業的服務品牌。從一定意義上說，企業奉獻給社會的主要是產品與服務。通過服務，不僅可以增加產品的可信度，而且可以展示企業積極向上的精神風貌。

       一、全員參與，提煉企業文化。

       在企業文化建設之初，最容易出現的問題，就是少數人依據自己的意愿，坐在房子里憑空確定企業文化，最終導致企業文化變成了形而上學的文字，既不能體現企業的特點，又沒有得到員工的認同。所以在企業文化建設之初，就應該以企業所有者和核心團隊為主，提出企業文化建設的方向和總的原則、大的框架，爾后分部門、階層組織員工開展大討論，結合企業發展實際、所處行業特點、員工隊伍現狀、未來發展規劃等，對企業文化的核心元素進行梳理提煉，形成企業文化的初稿。

       二、反復討論，確定企業文化。

       企業文化的初稿出來后，要由企業文化主導部門牽頭，攜手企業文化專家，由企業文化專家提供一般模板后，先征求企業領導意見，后發動全體員工討論修改；再征求領導意見，再發動員工討論修改；再征求企業文化專家和企業領導意見，再發動員工討論修改，最后由企業領導和企業文化專家面對面討論確定的方式，對企業文化相關內容進行反復的討論修改，以保證企業文化內容科學、合理，具備企業的鮮明特色，充分反映企業的愿景、使命、精神、理念和核心價值觀。在這個過程中，一些企業容易出現沒有主導部門負責，完全交由專業機構承辦，從而導致企業文化內容沒有充分反映本企業的特色的問題；一些企業容易出現只重領導意見，輕視員工意見，導致企業文化內容員工看不懂或不能理解的問題；一些企業容易出現缺乏企業文化專家主導把關，導致企業文化內容不全面、不周密、不系統的問題。

       三、全員學習，抓好普及傳承。

       企業文化確定后，要通過各種措施抓好企業文化的宣傳、培訓，通過各種案例樹立企業文化的權威性。如可以組織企業文化知識的全員考試，通過下發企業文化電子書，引導員工利用業余時間自主學習企業文化知識，對考試中涌現出來的學習扎實、考試得分較高的員工，給予相應的獎勵；對考試不過關的員工，采取重點輔導、集中培訓等方式，予以專門培訓，確保人人過關。也可以組織企業文化知識辯論賽、演講比賽、征文比賽等方式，調動員工學習企業文化知識的積極性。同時，要結合企業文化學習、培訓，在企業內組織開展全員發現、推薦身邊踐行企業文化好人好事的活動，引導員工不僅要學習企業文化的內容，更要依據企業文化自主發現身邊的好人好事，推薦身邊的優秀典型。爾后，企業對涌現出來的各種典型人物、團隊和案例，予以大張旗鼓的表彰獎勵，讓優秀典型成為公司最耀眼的明星，成為全體員工學習的榜樣。

       四、制度牽引，確保文化落地。

       各類活動可以幫助員工學習、了解、掌握企業文化的相關內容，但要保證企業文化發揮長效作用，必須發揮制度杠桿的作用，依據企業文化對企業的所有制度規定進行梳理，對違背企業文化的內容予以堅決清理；對企業文化倡導的內容納入企業制度，予以相應的獎懲激勵；對制度無法明確的內容，依據企業文化給予方向性的規定，通過制度使企業文化由虛變實，為企業文化落地提供強有力的支撐，切實幫助全體員工養成凡事依據企業文化的行為習慣，確保企業文化不僅貼在墻上、寫在本上、說在嘴上，更要融入頭腦，轉化為行動。要通過培訓宣導、標桿示范、儀式強化、互動參與和機制保障，形成人人學習企業文化、事事遵從企業文化、全員落實企業文化的良好氛圍。

       五、突出領導，強調率先垂范。

       企業文化有沒有力量，是否可以落實，除了制度的規范，最重要的就是領導的表率作用。因為企業文化對員工來說，最開始的印象只是一些文字，他們更關注領導是如何說的，如何做的。如果企業文化強調勤儉節約，但企業領導天天鋪張浪費，花錢大手大腳，則員工自然也就不會做到勤儉節約了。如果企業文化說要一切向市場一線聚焦，做好服務保障工作，但企業領導天天在辦公室坐等文件，拖延審批，最終導致市場急需的資源無法得到保障，那么員工只會認為企業文化是虛的、假的，只是一些說說的文字而已。所以作為企業領導，首先要有做好踐行企業文化表率的自覺，用自身的表率行為影響員工；同時企業要由企業文化主導部門牽頭，策劃、開展一系列的企業領導宣講、踐行企業文化的活動，拉近領導與員工的距離，讓更多的員工可以看到企業領導踐行企業文化的實際行動，以領導的率先垂范，團結帶領全體員工，在企業內營造齊心協作、團結協作、聚精會神學習、貫徹、落實、踐行企業文化的良好氛圍。

       在企業文化的傳播、落地過程中，最重要的就是確保企業文化的最高地位，在日常工作和生活中，要通過一個個具體的人和事，讓員工切實看到認同企業文化的員工得到機遇、鼓勵和好的回報；懷疑企業文化的人得到鞭策，不遵守甚至反對企業文化的人被淘汰，從而用企業文化的剛性推動企業文化建設，確保企業文化可以發揮好統一目標、規范行為、內聚人心、外樹形象的作用。

       企業文化落地的過程，就是企業倡導的思想、價值觀、理念被員工逐漸認可和踐行，入心并入行的過程。

       比如，某家企業倡導的是“創新”的價值觀，為了營造創新的氛圍，在企業內部通過各項激勵措施等辦法，提高員工參與創新的熱情。一些平時就思路活躍、愛創新改善的員工，躍躍欲試，主動投入，獲得了不少物質、精神上的獎勵，還因此升了職、加了薪。

       在此氛圍下，突然某天，一個平時吊兒郎當、不思進取、按部就班的員工，提出了某個改善意見，并得到支持，實施了改善計劃，受到了表彰和獎勵，從此也成為了部門的創新改善積極分子，投入到了創新改善的工作中。這個就是企業文化落地的生動體現。

       為了促成企業文化落地，企業在開展企業文化建設工作上，有一些常用的套路，結合阿里文化落地招式（六化），我總結梳理了以下一些“小妙招”，可以參考借鑒：

       1、理念制度化：結合企業倡導的理念，對現有的制度進行修訂或編寫新的制度，將企業文化的內涵和要求，通過制度明確下來，形成標準的工作模式和流程。比如，某企業將原來的“合舟共濟、互幫互助”的價值理念，改寫成“以奮斗者為本”的價值理念，這是巨大的文化革新，就要在薪酬制度、福利制度、人才選拔制度等方面，一切向奮斗者傾斜，否者只是喊口號。

       2、內容目視化：即文化理念要讓員工看得見，比如編寫文化手冊，把理念編進培訓手冊，印刷到工作服、紙杯、筆、筆記本等，制作文化墻雕塑等等。內容目視化能有力的推進企業文化理念的宣傳。

       3、價值觀行為化：首先，將企業文化踐行納入到總經理、各級主管和員工的績效考核表中，賦予一定比例的分值，與月度、年度績效獎金掛鉤。其次，也是最重要的，根據職務不同，將價值觀進行細化，分解成不同的行為，一般分解成一、二、三個等級即可，再進行考核。每個層級從崗位出發，都有自己相對應的目標行為，參考目標行為，通過面談評分。為了避免主觀性評分，要活用SMART/STAR/ORID等工具進行訪談。

       4、案例故事化：人物和事件要用生動的語言進行講述和傳播，就像是聽故事一樣，能夠促進員工對企業倡導的價值觀的理解、感悟、認同和融入。比如描述一個優秀員工的艱苦付出的案例，在編寫故事案例的時候，首先一定要詳細了解該員工工作的過程，將艱苦付出的細節掌握到位，在編寫時要聚焦細節、適度放大，讓整件事情形象生動，既有來龍去脈、又突出重點，讀起來身臨其境，有共鳴。這非常體現企業文化工作者的文字功底。

       5、激勵專項化：針對企業文化踐行方面有特殊付出或貢獻的人物，制定針對性強的榮譽進行激勵和表彰。比如將常規的優秀員工表彰，改成“奮斗者”“創新工匠”“績效先鋒”“精益工匠”等考量指標聚焦、方向明確的專項典型人物表彰，既有利于該項表彰的含金量，又營造了學習先進的氛圍，同時在年復一年的積累下塑造文化品牌。

       6、儀式固定化：儀式包括各類會議、活動、晚會、表彰等。固定化就定期舉行。固定、定期舉行，比如司慶紀念日活動、司慶晚會、表彰大會等定期舉行，有利于文化IP的形成，也有利于企業文化的宣傳。

       7、文化道具化：常見的有文化衫、吉祥物、手辦、LOGO胸章、入司紀念獎章等等。可以讓企業文化生動、活潑起來。這也是受員工歡迎的形式之一。

       雖然把企業文化建設歸納為以上7個“小妙招”，但每個“小妙招”中都有企業需要研究的重大的課題，實施起來不容易。同時，以上7點也不一定全面，但本人認為已經涵蓋了企業文化建設工作的核心部分。

       一個企業的企業文化是不斷更新的過程，這也是文化本身的要求。

       一 阻礙中國企業文化變革的五個傳統觀念和行為

       無論儒家文化、道家文化，還是佛家文化，作為中國傳統文化的三個主要構成部分，我們看到的其實都是積極入世、關心世事。儒家強調內圣外王，君子當自強不息；道家強調以無為而有為；佛家強調立地成佛，普度眾生。中國傳統文化一脈的精髓是「國家興亡，匹夫有責」。但是，傳統文化折射在企業文化變革行為上，又有著另外一種狀態。

       1.重討論不重行動

       2.重他人不重自己

       3.重形式不重內容

       4.重權力不重責任

       5.重綜合不重分析

       二 文化變革流程

       企業文化變革歷時長久，是一個全面而系統的工程。文化問題不會自行得到解決，僅僅實施零星的努力，并不足以支持一個全面、長久的文化變革。文化變革需要時間、耐心和堅持不懈，需要從領導者到員工的徹底努力，需要擁有一套系統的變革流程和步驟。

       1.描述現有的企業文化

       企業家要意識到企業的文化是如何影響自己和員工行為的，別人對這些行為又是如何接受和反應的。這意味著要學習一些成規，然后再超越它們。文化變革必須在了解企業的文化背景下進行，盲目地進行文化變革有時候甚至會把自己殺死。所以，進行企業文化變革的第一步就是了解現有的文化體系。

       2.構建新的企業文化體系

       每個企業都有自身的目標，這些目標的實現需要環境的支持，但很多企業對兩者的聯系沒有給予足夠的重視，僅僅從環境的要求出發，制定了一些漂亮的、時興的、但與自身不適應的價值觀體系。結果，價值觀成了擺設，人們僅僅記住了這些口號與標語，實際工作中卻依然如故。在日常生活中，對于那些「我們賴以生存的價值觀」的口號，員工們甚至采取嘲笑的態度。為此，構建新的文化體系時，一定要與企業戰略、企業環境相匹配。

       3.制定文化管理計劃

       文化變革應該是一種事先做出的考慮成熟、計劃周密的努力，而不是等問題發生時作為補救措施的些許努力或權宜之計。管理者必須預計和考慮現有制度中，哪怕是一個微小的變化將會如何影響到企業中的其他方面。一旦決定進行文化變革，就要制定一個標準的變革計劃，從而規范和指導變革中人們的行為。同時，變更模式的選擇、變革應該牽涉到哪些部門、變革的階段與進度、變革中的計劃人員和執行人員安排等都會在計劃中明白地列出，以保證整個變革工程的連貫性，同時也讓企業明了變革所到達的階段。由于文化具有阻礙變革的天然傾向，在制訂變革計劃的過程中，企業家一定要清楚哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素。

       4.執行文化管理計劃

       新系統的實施給企業文化變革帶來了新生力量，而文化的形成需要強有力的灌輸。僅僅制定一些標語和口號，在企業各種場合甚至員工的T恤衫上貼上口號，并不能讓企業的文化真正發生改變。想要變革成功，必須付出艱辛的文化方面的努力。

       執行文化管理計劃之所以困難，在于：

     （1）規模本身就是問題所在，尤其是那些規模比較大的企業，讓成千上萬的人共享同一個價值觀、標準是一項艱巨的工作。

     （2）許多企業并不是首次進行文化變革，員工可能已經參與了太多沒有系統規劃的文化變革活動，對于不斷變化的文化體系，已經疲于應付。

     （3）信仰、價值觀是非常難以改變的，而這些又是變革企業文化時必須改變的。正是這三點原因，占用了企業的大量資源，尤其是時間資源。

       文化變革是一個全員參與的過程，雖然決策在于企業家和高層管理人員，但執行和鞏固在于全體人員，因此，一定要注意員工行為和觀念上的更新。這就需要系統的培訓，這些培訓包括企業文化理念培訓、員工行為培訓等，目的是讓員工盡可能對新的企業文化系統有一個明確的認識，最終達到心理上的認同和行為上的一致。

       5.文化監控

       文化的回歸性和慣性有時會破壞先前所做的努力，因此，必須對變革后的文化加以保持和鞏固。很多企業有過這樣的經歷：下定決心改變并制定了完善的變革計劃，可是不久就發現兜了一個圈又回到了原點。企業不僅沒有變得更好，反而可能不如從前。

       新企業文化系統的實施需要企業家和員工改變現有的工作方式、程序、習慣和傳統，不僅緩慢且具有回歸性，因此，對新文化進行調控和追蹤，以確保它繼續發揮作用并獲得預期的成果是至關重要的。整個監控工作可以由一個專門的管理團隊負責，也可以動員全體員工互相監督。

       三 衡量文化變革成果的標準

       1.達成共識

       文化的根本功能是凝聚力的功能，簡單地講就是達成共識。很多人認為達成共識是很困難的事情，但關鍵是你是否關注為達成共識所必須做出的努力。達成共識只需要做到四件事情：共同的事物、共同的語言、共同的舉動、共同的感受。達成共識不是太難的事情，只要我們善用工作環境、工作服裝和工具以形成共同的事物，善用管理制度和激勵手段以形成共同的舉止，善用公司用語以形成共同的語言，善用公司的形象以形成共同的感受，企業的共識也就達成了。

       2.形成企業員工的行為習慣

       企業文化的個性是一個企業的工作行為、工作氛圍、價值觀、信仰等各方面，但最終會體現在員工的行為習慣上。企業文化對員工的行為具有很大的約束性，在一定程度上決定了人們的行為能力，具有不同文化背景的人處于相同的環境中會有不同的反應，企業新進的員工也會調整自己的行為以適應周圍的環境，這些都是企業文化對人們思想和行為約束的表現。長期的約束，導致了人們的行為慣性。企業文化影響員工的行為，而員工的行為影響利益相關者的感受，對內，導致了部門、個人之間的互動方式；對外，影響了企業商業活動互動的方式。這兩種互動的方式直接影響企業的效率和效益，從而對企業的經營業績產生直接的影響。

       3.承擔企業責任，實現社會的期望價值

     （1）提供好的產品服務；

     （2）要有利潤；

     （3）不斷提供就業機會；

     （4）實現社會的期望價值。

       企業責任就是企業得以存在的理由，正像其他的有機體一樣，企業的存在是要有理由的，要么產品特別好，要么能提供就業機會，最終是能實現社會對你的期望價值。企業能夠實現社會期望價值的時候，企業文化的價值觀就會形成。換個角度說，企業實現社會期望價值的途徑，內化為企業的價值觀。所以，只有承擔了社會的期望價值，企業文化才有了歸宿。企業文化就是社會期望價值的結合，找到這個結合點，企業就能生存。

       總體而言，經濟的發展是一個文化過程。雖然短期的經濟行為可以用經濟邏輯來解釋，但長期的經濟行為一定會進入文化邏輯。一個人、一個企業都是如此。企業要獲得長久的競爭優勢和永續的發展，必須有企業文化作為支撐，必須培育一種長青的企業文化。

       企業文化對企業來說是一筆巨大的財富，在長期的經營活動中，伴隨企業的歷史而生。自然形成的企業文化大多對企業經營沒有明顯的作用，有的甚至限制和影響了企業的發展，況且，過去成功的因素并不代表未來的成功，甚至之前曾經成功的因素也會變成未來成功的絆腳石。因此，一定要關注企業文化的保持與更新，不斷創造新的競爭優勢，只有主動的導入和塑造，才能形成一個深具企業個性和競爭力的企業文化，這樣的企業文化才能對企業經營產生更積極的影響。

       路雖遠，行則將至；事雖難，做則必成。企業文化變革道路雖然有阻礙且歷時漫長，也不能短期見利見效，但如果真正得到企業的重視，并有效利用它的特性，在文化變革上保持決心和耐心，堅定不移，堅持去做，就能幫助企業構建新的競爭優勢，獲取新的市場地位。