|一区二区三区激情在线|最近最新中文第一页|国产成人资源在线观看|免费av在线观看网址

        企業的文化不是單獨的一張皮，它要與企業的愿景、使命、目標、價值、機制、規則、制度、守則、標準、行為互為犄角、相互作用、共融共進。如果說文化是企業的靈魂，那么企業的價值、機制、規則、制度、操作標準、員工行為等就是企業的肉身，靈魂太大，肉身太小，肉身撐不起靈魂；肉身太大，靈魂太小，靈魂無法驅動肉身。企業文化建設要抓哪些核心關鍵？

       一、文化建設的核心推手。

       一把手是企業文化的締造者，也是企業文化的捍衛者，企業文化建設的好與壞，核心在一把手領導。所以，企業文化是一把手核心職責，屬于一把手工程。

       1、厘清企業文化的內核是什么？

       企業文化是企業在經營與管理活動所倡導、秉承或形成的具有企業自身特征的精神財富和物質形態，它企業的愿景、使命、目標、價值觀、企業精神、道德準則、規章制度、行為規范、產品與品牌、企業內外在的環境、形象等，其中企業的使命、目標、價值觀、企業精神是企業文化的核心。

搞企業文化建設，首先是提煉出企業文化的核心，比如任正非的“實現客戶的夢想，以客戶為中心，以奮斗著為本”等就是企業文化中的愿景使命、目標責任、價值主張。提煉企業文化內核，通常要求既能體現領導或企業的經營理念特質，又要簡潔大氣且朗朗上口。

       2、一把手是企業文化的締造者。

       企業的文化建設是“一把手工程”，因為企業文化內核取決于一把手。我們經常說企業文化就是一把手文化，根本原因就在于一把手是企業文化內核的締造者。一個企業文化建設的效果怎么樣，主要取決一把手，一方面：企業文化并是浮萍，需要載體，價值、規則、制度等是企業文化的核心載體，而這些核心載體需要一把手決策、定奪；另一方面，只有一把手才能真正站在企業全局的角度，有權力去調配全企業的資源，有能力去調動全組織系統參與、推進。

       比如，現在很多企業流行搞企業大學或者企業商學院，但99%的企業大學并沒有起到積極的作用，釋放應有的能量。核心原因是：企業一把手自己對企業大學認知不夠、理解不深、重視不夠，沒有親自掛帥擔任大學校長去描述企業大學發展、提供該有的大學機制、推動企業大學建設，而是簡單地放在人力資源部，或設立一個權重不高的部門，結果可想而知。

       3、一把手企業文化的捍衛者。

       一把手是企業文化的締造者，更是企業文化的捍衛者。企業文化只建不管是斷然不行的，就好比規則制定一樣，紙上的規則制度看起來很全，也很詳細，但不執行也就屬于廢紙一張。所以，制度建立是為了引導價值、指導行為，在執行與實施過程中肯定會遇到發生沖突的情況，怎么辦？是網看一面，還是秉公執行，越是層級越高的越線者的處理，就對一把手是一個考驗。如果一把手不擔負起企業文化的捍衛者，這個企業的文化建設將不會有好的效果。

       比如，馬老師就曾因為手下赫赫有名的幾個核心骨干觸犯了企業文化的紅線，而“心善，刀快”，給他們下達了逐客令。馬老師面對這些觸犯了企業紅線的功臣而果斷采取“心善、刀快”的舉動就是一把手捍衛企業文化的最好體現。

       二、文化建設組織架構。

       1、決策與指導機構：文化建設推進委員會。

       以一把手領銜且匯集組織里所有高層領導一起參與的文化建設指導委員會。這個指導委員會旨在負責文化建設的內核審議與確立、資源調配與協調、推進執行的指導與督促且有利于形成領導共識。有了這個全部領導高層掛帥的企業文化建設委員會就代表著權重高、影響大、有分量。然后在其下面設立專門的文化建設推進辦公室，負責具體的文化建設的方案、步驟、執行的牽頭、設計、執行等具體工作。

       核心領導是否親自掛帥是決定企業文化建設推進快慢，是否能持續，有無效果的關鍵！

       2、執行與落實機構：文化建設推進辦公室。

       這是階段性工作機構（不用新設編制性新機構，文化推進辦公室工作人員根據工作的全面性、系統性，可以從董事長辦公室或總裁辦公室和人力資源部等相關部門抽調）。該辦公室最好設在一把手辦公室里（比如原有的董事長辦公室或經管決策委員會辦公室），其次是設在人力資源部。

       辦公室再設方案小組：比如制度性（包括各種規章、守則）修正小組、合同協議小組、導入形象小組、培訓講解小組等。

       3、文化推進年度主題：“某某領航2020”。

企業文化建設是一個持續的行為，企業在初步具備導入文化建設或已經需要文化主張價值、文化指引行為（大破大立）的階段，需要一場運動來切入樹立權威感、儀式感、形式感、隆重感。這樣做會讓文化建設的權威才夠、影響才大、記憶才深。要來一場運動就必須需要一個響亮而深入人心的主題。一般而言，一個企業文化建設從導入到人人皆知、到強化（從無意識到有意識），最少需要半年到一年的高調導入期（最好一年）。

       4、文化建設的激勵保障：專項的激勵與考核。

       企業文化建設是不像市場營銷很快就見效果（不管是好的效果，還是差的效果），它是一個直接見效慢、周期長的事。特別是在企業處于發展初期階段，企業還不夠強勢時，去灌輸企業價值觀，會受到底層員工的抵觸，基層抵觸多了又會影響中層，進而影響整體文化建設的步伐節奏、效果成敗。

       所以，企業文化建設要保障效果，在導入期時必須要有針對企業文化建設進行專項考核和激勵來保障。這個激勵與考核是針對企業全員，特別是針對中層以下的員工。在全企業形成理解、踐行企業文化的比一比、賽一賽，做好了有獎勵，做不好有處罰的措施，最大限度調動所有人來積極參與、主動參與。

       企業文化建設要有效果，必須把與之配套的專項激勵與考核跟上（比如，踐行過程和結果與實物獎勵，晉級獎勵、加薪獎勵等相結合）。

       三、企業文化要融進經營骨髓肌膚。

       前面開頭部分講過，企業文化不是單獨的一張皮，提煉出來的企業文化口號，一定是要說與做一致，將口號（說），揉進企業經營活動的方方面面（做）。企業文化指引、激活、約束企業經營活動。只有這樣，靈魂與肉身合體才鮮活、才能持續，才能激活和彰顯企業文化的競爭力和生命力。

       1、企業文化要滲透到企業機制與制度層面。

       一方面，企業的文化要融入到企業的制度、規則、守則、規范中，并要針對企業文化及時調整、修正、更新企業各個層面的制度性文本（包括激勵與考核、規章制度、行為規范、合同協議等）；另一方面，在制定這些制度、規章、規范的時候，既要體現企業文化的精神與內核，又要以人為本，在以激活經營管理活動要素對象的潛力、能量為前提的基礎上，充分考慮人機原理具有指導性、可操作性、可實施性。

       比如，98年華為推出《華為憲章》后，不少企業也紛紛跟進推出自己的企業憲章，但最后都以無效告終：這些仿效的企業，只是簡單地撰寫了自己的企業憲章，并沒有與企業實際經營活動產生關聯，更沒有融入到具體的企業機制、制度、行為中去，最后變成了一種形式、一種跟風。

       2、企業文化要“軟與硬環境”支撐。

       企業文化要變成企業、員工的一種精神、力量，并將這種精神、力量轉為為企業行為、員工行為，對內、對外讓別人感知到、體驗到，這是企業文化的軟環境；

       企業文化要成有硬環境支撐，需要企業各種空間、場所、設施、場景、工具來配套說明、釋義和支持。

       比如，我們經常會看到城市樹立一些雕塑，但很少有人去觀察、揣摩，當中不少城市的雕塑表現形式和寓意其實是在表達該城市的精神、面貌、追求等城市文化。

       3、企業文化要讓全員相信并受益。

企業文化建設只有把企業文化與每一個人息息相關，才會引起他們的重視，畢竟人只關心自己的事，只在乎自己在乎的事。所以，企業文化建設要想效果好，一方面要推，另一方面要靠拉；對員工的拉就是把文化建設與他們利益進行掛鉤，緊密聯系（無論是短期利益，還是長期利益）。只有當他們愿意相信，只有他們把文化建設當成自己的事，當成自己應該做的事，他們才會認真對待。

       四、文化建設的宣講與培訓。

       企業文化建設基本上就是四步步曲：文化診斷、文化重塑、文化強化、文化踐行。

       1、企業文化的形象設計及相應的宣傳道具。

       體現企業文化與產品、品牌的VI\BI等系統及相應的手冊、道具，這是企業文化對內、對外展示的核心要件，讓外部、內部有直觀的認知，建立內外部的視覺錘（具體內容可以參見企業設計的要素與方法，這里就不多說）。

       2、企業文化的宣傳策略及計劃安排。

在企業內外部，特別是企業內部要營造好企業文化建設強化期的宣傳氛圍營造。充分利益海報、標語、網站、視頻、文件、文化墻、創業史館、標志物、企業報刊等各種聲情并茂、圖文結合的形式來強化企業文化的能見度、可視度、觸達度。

       根據企業文化的不同板塊、企業經營的特征及企業員工自身的特點來籌劃全員對企業文化知道、了解、接受的相關氛圍營造、場景設置、內容植入、工作安排、執行計劃等。

       3、企業文化及制度、規則、規章更新的釋義、講解、培訓。

       文化建設年強化階段：研討會、討論會、學習會、其它各種會議，各種有關企業文化建設的比賽，比如企業文化之我見、我眼中的企業文化、企業文化與我的工作等；各種企業文化專項、專題（結合制度與系統工作實際）分系統、分部門專人專講（釋義、解釋）；

       文化建設日常建設階段：除了對外企業與品牌推廣宣傳外，對內要結合新員工、老員工，晉級員工等不同類型的員工與實際進行企業文化導入、培訓，把企業文化作為員工切身利益相關的條件之一進行宣揚、考核、評估。

       五、文化建設的全員踐行。

       人們都是拒絕走出舒適區的，企業文化建設從大家趕緊虛無縹緲到實實在在的力量的過程，是破與立的過程，在破的過程中，自然會受到員工的抵觸、抗拒。所以在企業文化踐行，特別是在導入文化建設的強化階段，抵觸的力量會很強大。因此在文化建設的前期踐行階段，有必要做好：

       1、試行復盤、糾正總結。

       企業文化在重塑后，不要上來就強行全面推廣，要給企業員工一個緩沖期，也給決策者、決策執行人一個發現問題的洞察、糾正期。因為，在企業文化建設的導入期，宣傳可以大、氛圍可以熱烈，但試用時，先找點切入，不要全面鋪開。

       2、自上而下、高層垂范。

       前面講過，企業文化是一把手文化、一把手工程。企業文化建設應該是自上而下進行展開比較容易，只有一把手及高層領導自身過硬、自身垂范，建立樣板和標桿就更有說服力。當高層都身先士卒后，下面的員工也就無話可說。

       3、上下討論、全員參與。

       企業文化建設雖然是一把手工程，單靠一把手也不行，企業文化建設最終的目標還是激活員工的活力、潛力，釋放員工的能量，進而實現企業經營的目標。所以，企業文化需要一把手提出，需要一把手重視并支持，也需要全員積極參與。

       要想讓全員積極參與，除了將企業文化與他們利益關聯后，很重要的一點就是形成共識。所以，企業文化在形成初步方案后，或者基本成型但并沒頒布時，很有必要讓全員通過企業提供的途徑、渠道、場景積極參與。員工的討論、參與不僅可以發現一些執行層面的問題，也為企業文化建設的實施與操作更具有操作性、認同性。

       4、活動帶入、培訓跟進。

       沒人不喜歡聽故事，沒人不會受氛圍的影響，沒人天生就成穿透事物，企業文化建設也是如此。所以，在企業文化建設實施初期，要保障實施的效果，需要多設計、組織一些與文化建設相關但又有趣味性、互動性、指向性的活動，多提煉一些故事，多從員工身上發現一些故事。然后要通過專門、專項的培訓及時跟進。只有這樣，在文化建設的導入期，員工才會更容易理解、接受。

       5、樹立標桿、及時兌現。

       無論是高層身體力行的垂范，還是基礎員工自覺履行，榜樣的力量是巨大的。在企業文化建設的強化階段，要用文化建設的專項激勵與考核機制、體系，及時發現企業里小人物、普通人的榜樣，要善于樹立典型、標桿（正反典型都需要，以正面典型為主），并針對標桿、典型及時兌現。讓全員知道“所見即所得”，公司搞文化建設是認真的，是必須要堅持下去的。樹立標桿是為了帶動其它，這樣可以讓員工踏上從無意識（對企業文化沒有概念）到有意識（對企業文化有了較深的認識）再到潛意識（全部不知不覺談的是企業文化、做的是企業文化）的良性軌道。

       6、階段總結、優化精進。

       企業經營是動態的活動，既然是動態的活動過程，就會發生變化，產生新問題，企業文化作為企業經營活動的指南針，自然而然會受到變化而變化。因此，企業文化會隨企業的發展階段、市場地位、組織規模、目標成果的結果而變。當企業文化已經不適應企業今后新的發展局面或者說企業文化已經不能驅動企業發展的新要求時，就要進行調整。所以，企業文化建設不同階段的側重會有不同，企業文化的內核在不同的階段會有調整。

       正因為如此，所以，企業文化建設必須要針對企業的未來、企業的現狀進行階段分析、總結，并根據內外形勢、優勢進行優化，并不斷提升精進。

       比如，馬老師的“新獨孤六劍”，就是其企業文化建設中，內核在經過一段時期的發展后，著眼于企業新形勢、新變化、新需求、新發展而精進的新結果。

       總之，企業文化建設是一個系統工程需要久久為功。在某個階段要想把企業文化建設做好核心是：一是，一把手及高層足夠重視、足夠支撐；二是，企業文化建設一定要把企業內涵融入到企業經營活動的骨髓肌膚里；三是，企業文化建設一定要與員工息息關聯，讓他們相信和帶給他們收獲；四是，文化建設一定要上下形成共識，且讓大家愿意參與、樂于參與、積極參與。

       企業文化本身就具有規范作用，企業文化規范包括道德規范、行為規范和一是規范。當企業文化上升一定高度的時候這種規范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的"軟"約束作用的結果。

       企業文化是一個信念、價值觀、理想、最高目標、行為準則、傳統、風氣等內容的復合體，是一種精神力量，用于調動、激發目標對象作出貢獻，它是企業領導倡導、培植并身體力行的結果，日積月累地逐步形成。企業文化一旦形成，就會反過來對企業經營管理發揮巨大的影響和制約作用，既使領導人更換，也會代代相傳。

       企業文化本身就具有規范作用，企業文化規范包括道德規范、行為規范和一是規范。當企業文化上升一定高度的時候這種規范就成生無形的約束力。它讓員工明白自己行為中哪些不該做、不能做，正是企業文化所發揮的"軟"約束作用的結果。

企業文化，它到底是什么，關于它的定義，有很多種，我國最早出現文化一詞的是出自易經，彖傳上講：“剛柔交錯，天文也；文明以止，人文也。觀乎天文，以察時變，觀乎人文，以化成天下。”文指的是一切自然現象或形態。化，就是指一切自然現象及形態經過人的認識、點化、改造、重組的活動。合起來，我們可以這樣理解，文化指的是，人類對于自然、社會等進行觀察及接觸后，經大腦認識、點化、改造、重組形成的一種人生觀、世界觀、價值觀等意識形態。延伸到企業文化，其實通俗點理解企業文化是組織成員，經歷過企業工作中各種各樣的事情后形成的具有共通行、普遍性性的思考方式、工作態度、工作習慣等。不同的人類種族有不同的文化，不同的國家也有不同的文化，不同的家庭也有不同的家風，它們與企業文化具有類似性。企業文化的形成是由企業的經營理念、方針、行為等長期作用后而形成的。它不是憑個人意志而產生，是組織所有成員的集體智慧所形成，企業高層只能引導這種文化往所需要的方向走，而無法強制性、憑個人意志的單方面改造。企業的個人也無法脫離企業文化而獨立存在，因為企業文化同時也是個人在這個集體得以生存的一種原則，它無時無地的在影響著、改變著組織成員。企業文化是高于個人意志的意識形態（包括創始人、核心領導層），拿一個簡單的例子證明，當創始人做出不符合集體共識的決定后（例如為增加銷售業績，要求下層人員不擇手段去忽悠合作伙伴忽悠客戶，以致對方利益受損），集體會加以抵抗（或罷工、抗議，或用同樣的方式對待創始人等方式），以逼迫創始人回到集體共識當中。我們可以對企業文化進行一個總結：1.企業文化非個人意志所能創造，它是由組織成員的集體智慧所凝聚而成；2.企業文化受企業外部環境、企業經營理念、方針、方式等內部環境共同影響而形成，同時它也是隨著企業內外部環境變化而變化，并非一成不變；3.企業文化具有共通性、普遍性而并非個性；4.企業文化在創業初期受初創團隊尤其是創始人的影響比較大，隨著企業人數在增加，初創人的影響力在逐步減弱，從而高于個人意志，成為組織所有成員在組織中得以生存的準則；5.企業文化的演變及形成是一個緩慢的過程，并非個人可以通過強制性手段得以改變，只能引導，而無法暴力性改變，如果要暴力性短期改變將會對原組織產生破裂及重組的影響。

以下我對上面總結所產生的疑問進行解答，有人會說，企業的大股東、老板或實際控制人擁有企業的絕對控制權，他說企業文化是什么就是什么，誰不聽從就干掉誰，針對這樣一個疑問，我們可以舉例古代帝王作為證明，古代帝王對國家權力機構擁有絕對控制權，尤其在清朝建立軍機處后，封建王朝的中央集權化達到了最頂峰，按道理說，清朝會流傳萬年，即使不到萬年，也要超過大周王朝，原因為何？也會有人說，企業與國家權力機構沒有可比性，在商言商。那我們可以設想，當企業的實際控制人做出與集體共識，或者違反企業文化的決策后，一個企業將會發生什么？仔細推敲，有很大一部分人，尤其是有才能者將會脫離原來陣營倒戈同業或自立門戶，剩下的一部分成員則將會身在曹營心在漢，與上離心離德，這種結果對組織的傷害是極其大的，也并非企業實際控制人所愿看到的情形。

寫到這，文章篇幅有限，我就不繼續進行延伸，只起到拋磚引玉的作用。下面我們對企業文化對于企業的作用及意義進行分析。要理解這個問題，首先要建立一個前提，即企業的經營結果由組織成員的一系列動作所決定，也就是說行動決定結果。而行動又是由思維方式、習慣等決定。可能這里說的有些專業化。我們舉一個切身感受的例子，個人的成就及命運由我們的行動所決定，而人所做出的一系列行動受我們的性格、思維慣性、認知程度等主導，性格、思維慣性、認知程度是受文化所決定。這個邏輯是根據主流的心理學的研究成果而來，由此我們可以認為文化決定了我們的個人命運及成就。也會有人質疑，你說的這個太虛了，我覺得不可靠。我們試想一下，性格的形成是由兒童早期所形成，受學校教育、父母的言傳身教、及周邊的人文環境、社會關系等影響而形成，而無論是教育、父母的言傳身教或人文環境不正是組成文化的一部分。我們在小的時候老師教育我們要尊老愛幼、父母用實際行動詮釋、我們的同學朋友等社交關系給予輿論監督，營造出了一個尊老愛幼的文化氛圍，根植于我們的心中，當某一天父母老弱不能自理，我們如何抉擇，是尊老愛幼，還是置之不理，我相信大部分還是受根植于我們內心的尊老愛幼的文化所影響，理所當然的承擔起這個責任和義務，當然也會有人例外，游離于這個文化體系之外，那這個人將面臨親戚朋友、社會的輿論監督，使其承受莫大的心理壓力，被這個文化體系內的人所排斥，直接影響到他的生存。由此我們可探知企業文化對于企業的作用和意義，我一一列明：1.企業文化影響著組織成員的思維方式、工作習慣及工作態度等意識形態；2.企業文化通過影響組織成員的意識形態，從而影響著員工的行為，而企業的經營結果由所有成員的一系列行動所決定；3.企業文化可間接地影響著企業的經營結果及未來走向。文化決定了人的意識形態，意識形態又決定了人的行為，一系列的行為造就了性格，性格從而決定了個人命運，同樣的，企業文化決定了組織成員的組織意識形態，意識形態影響著企業的行為，一系列的組織行為造就了企業的性格，從而決定了企業的命運。這就是企業文化對于一個企業的意義及作用。

通過分析我們確立了企業文化對于一個企業的重要意義，我相信對于更多實用主義者的管理者更在乎如何將這虛幻化為實體，以使企業文化能夠讓組織成員理解，變成看得到摸得著，更真切感受得到的形象實體。

       企業文化的核心是企業的價值觀，企業文化建設的過程，就是企業價值觀體系的建立和內化的過程。

       企業價值觀的內化，就是使員工從內心認同企業的價值觀，并付諸于行動，同時堅信遵循價值觀而行動就能獲得好的結果。企業價值觀的內化需要經過四個步驟，即價值觀的感知、價值觀的認知、遵循價值觀行動到獲得結果。

       第一步，企業價值觀的感知

       企業價值觀的感知，就是要讓企業的員工能夠聽到、看到、感覺到價值觀的存在。這時候喊喊口號、貼貼標語、講講故事、開開宣貫會等活動以及視覺設計都會有助于提高員工對價值觀的感知。但需要特別注意的是，企業要把提高公司員工對價值觀的感知放在第一位，而不是把對外宣傳以提高公司的外在形象放在第一位。

       第二步，企業價值觀的認知

       企業價值觀的認知，是在員工對價值觀已經感知的基礎上，進一步理解價值觀的含義、作用和目的，知道價值觀的適應場景和界限。要強化員工對價值觀的認知，最為重要的是對價值觀進行統一的、明確的闡述和解析，切忌產生歧義、多義。

       當企業面臨新的場景（比如新的企業戰略和主營業務）或商業環境的變化時，企業還需要重新審視價值觀的適應性，并做出適應性調整，或發展價值觀的內涵。

       第三步，遵循價值觀行動

       遵循價值觀行動，就是要使員工的行動和行為符合企業的價值觀的要求。

       首先，企業需要把價值觀的基本原則，融入到企業的各項規章制度、業務流程、工作方法中去，以此指導和規范員工的行為。

       其次，遵循價值觀行動，需要領導的參與和堅持，并身體力行，以管理員工對價值觀的信任。

       最后，員工遵循價值觀而行動，并且，及時對不符合價值觀的行為進行糾正。

       企業和員工的行為是否遵循價值觀，不能僅僅看企業和員工的行為是否符合價值觀的要求，更要看企業和員工出現不符合價值觀的行為時，是否能夠及時糾正偏離價值觀的行為。因為不管企業怎么正向宣傳、倡導、鼓勵、強調價值觀的行為和要求，但這并不代表企業或員工就不會出錯和不允許出錯。這就需要我們時刻以價值觀為參照，去及時糾正這些偏離價值觀的行為。而這種糾正偏離價值觀的行為，對于價值觀的強化作用來說，是最為有效也是最為重要的，它是企業價值觀和文化落地的關鍵。

       第四步，獲得結果

       實踐結果是檢驗價值觀等正確與否的唯一標準，企業和員工需要在踐行企業價值觀的行動中創造出成果。企業和員工只有從遵循價值觀、流程制度、工作方法等等的行動中獲得了好的結果，這些價值觀、流程制度、方法才會被員工認為是正確的工作或行為方式，這些價值觀、流程制度、方法才會獲得員工的認同并被堅持，這才是價值觀內化的關鍵。

       可見，企業價值觀的內化，是一個價值觀從感知、認知、行動到結果的持續循環并不斷被強化的過程，同時，更是一個對不符合價值觀的行為的不斷糾偏的過程。員工從遵循價值觀的行動中不斷獲得成果，從而把價值觀當成是正確的觀念而持續地在工作中應用，并不斷糾正偏離價值觀的行為，企業價值觀及流程制度、方法等就不斷地被強化，從而逐漸內化沉淀為企業文化。