當前，企業正面臨著一個不穩定的、不確定的、復雜的和模糊的（VUCA）的營商環境，傳統的管理方式和組織方式，可能難以快速響應VUCA帶來的市場變化。企業都希望在快速變化營商環境中，能夠更靈活地、更迅速地做出分析、判斷和決策，以便在短暫的窗口期內能搶占先機并站住腳。因此，企業對組織的敏捷性有了更多期盼，敏捷組織的概念、模型等也孕育而生。
一、“敏捷組織”的概念由來上世紀80年代美國提出敏捷制造的概念，并在美國國防部的推動下，優先在美國的軍工單位開始了敏捷制造的實踐。敏捷制造主要是采用技術集成、模塊化與可重組、柔性制造和軍工體的動態聯盟（相當于現在的供應鏈合作管理）等方式組織產品的設計和生產，為適應這種生產方式，企業在組織結構、人力資源和供應商合作上都做出了相應的變革，這是最早稱之為“敏捷組織”的模式。2001年2月，美國17位致力于輕量級軟件工程的大師就“敏捷方法”達成了一個共識——敏捷宣言。這個宣言倡導“敏捷”的四大核心價值主張，提出了一十二項敏捷原則，就一直主導著全球互聯網企業和項目管理型組織的敏捷實踐的方向，其影響也同時擴展到其它行業和業務領域的團隊管理，敏捷組織的概念也由此而生，但更多還是指互聯網行業采用Scrum、Spotify等方法進行工作或項目管理的組織。
而在敏捷組織的特征定義上，麥肯錫提出了敏捷組織應該具有五大特征，即共享愿景、團隊賦能、快速迭代、以人為本、技術領先。共享愿景（北極星）：組織有著明確的方向和目標，并得到所有成員的認同，成為大家努力的方向。團隊賦能：構建了眾多小型的、高度授權的團隊網絡，這些團隊能夠快速響應外部環境的變化，每個團隊也都擁有完成任務所需的自主權?？焖俚和ㄟ^縮短決策周期和學習循環，將工作分解為小項目，快速執行和迭代，以適應市場和技術的快速變化。以人為本：有著成熟的企業文化，鼓勵員工參與，領導層通過支持和服務員工，促進團隊高效協同工作。技術領先：重視并積極采用新技術，并利用技術提升產品、服務和運營的敏捷性，不斷進行技術升級和創新。麥肯錫為推廣其敏捷組織的概念，還相應提出了“北極星”（一套KPI體系）、敏捷領導力、敏捷文化等一系列概念，以支撐其敏捷組織的特征體系。
二、敏捷是組織的一種狀態
從敏捷制造到敏捷宣言，再到麥肯錫的敏捷組織，已經40多年，但當今還是沒有一個明確的、比較權威的“敏捷組織”的要求、狀態或模式之類的概念。實質上，敏捷只是組織的一種狀態，組織的敏捷和約束是一個自我調節的循環系統（見上圖），敏捷和約束的自平衡是系統的內在本能。敏捷的組織，只是敏捷會多一點，約束會少一點。因此，從根本上來說，就不存在什么“敏捷組織”的模式，而是所有的組織都具有敏捷的特性。要提高組織的敏捷性，就需要針對具體的約束采取具體的方法，而且這些方法更多是以技術為主導，而不是組織模式的變革。比如豐田汽車的精益生產相較于傳統制造方式有著更高的敏捷性，豐田這種更高的敏捷性，是通過看板管理、追求更短的制造周期的改進、快速換型、多能工培養等等的工具和方法實現的，而豐田在組織結構或組織模式上和大多數的企業并沒有什么顯著的差別，甚至在組織結構的層級上還要多于一般的企業。
三、向抗日游擊戰學習，提高組織的敏捷性
對于提高組織的敏捷性，最值得借鑒的成功經驗，是中國共產黨領導的抗日游擊戰。然而，不管是“敏捷宣言”還是麥肯錫的敏捷組織等概念，都不太符合中國共產黨開展的抗日游擊戰的組織狀態。而抗日游擊戰的組織狀態，又是到目前為止最為敏捷的一種組織狀態，我們可以從抗日游擊戰的六大方針中借鑒到提高組織敏捷性的一些方法和原則：第一，組織首先要識別出哪些任務需要或適合采用敏捷方法。比如在抗日游擊戰時，主動靈活（敏捷）是針對進攻戰（而不是防御戰）、外線作戰（而不是內線作戰）。對于企業來說，敏捷應該主要關注于非主營業務、非例行任務、項目任務等。第二，組織上要保證任務團隊能夠主動地、靈活地、有計劃地完成任務，這需要系統考慮決策權的獨立性。對于上述三個方面出現沖突時，優先選擇爭取主動權，依次是靈活、計劃；對于計劃性，可以存在不嚴謹，但需要時刻關注計劃的變化并不斷完善。第三，敏捷和組織約束是一個自我調節循環，敏捷的任務和方法，就必須和組織的戰略和正常管理相配合，并要向管理的正?；l展，這和游擊戰要和正規戰相配合，并向運動戰發展是一樣的道理。第四，建立敏捷的工作原則、流程和紀律，以約束各個敏捷團隊任務的執行，以及不同敏捷團隊間的協作。第五，確定正確的指揮關系。指揮關系會隨任務而發生變化，但每一次變化都必須明確，并且盡量保證指揮的現地、現事和現時?？梢?，組織的敏捷性，不在于組織的結構或模式，而在于做事的方法（管理和技術）。當企業將組織的敏捷性進行模式化成敏捷組織時，實際上，約束也就同時增加了。
