“我們可以將管理者類比為交響樂隊的指揮。在指揮的努力下，通過其對音樂的理解和對樂隊的領導，使得各種獨立的樂器協調一致，演繹出完整而生動的音樂。” ——德魯克，《管理的實踐》
很多人都把管理者（或領導）比同為站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個樂隊成員按照規定的旋律和節奏演繹出動聽的音樂。但是，對于一個樂隊的指揮來說，真正的工作并不是站在臺上指揮演奏，而是在臺下為完成演奏所進行的一次次的排練和準備。
隨著時間的推移，會涌現出各種時尚的管理概念。管理的工作，正被當前如目標管理、執行力、領導力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺上的樂隊指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現實的工作越來越遠。
管理者真正要應對的，是由時間、空間變化而出現的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對此有過明確的闡述，他認為管理的工作有五項基本作業，即制定目標、工作分類和安排、激勵和溝通、成果評價、培養員工。
德魯克對管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業務的現場趕進了一間間的辦公室、會議室，或者是在出席各種儀式活動的現場，成為了“站在臺上指揮著交響樂隊演奏的指揮”。與此同時，也為管理的“唯目標論”、“唯結果論”提供了強有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對29位不同地區（國家）、不同行業、不同層級的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個月的工作日志，發現管理的工作并不是站在臺上指揮著交響樂隊演奏，而是為演奏所進行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對樂曲的理解、舞臺的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會贊助商對節目要求的溝通。
明茨伯格發現，管理的工作是開放式的，工作的活動具有簡短性、多樣性和瑣碎性，工作的節奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現實，決定了管理的工作很難有嚴謹的、長周期的計劃（員工可以有長周期的計劃）。管理者每天的活動事項中，有計劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會議中。
隨著管理工作的內容的不同，管理者會承擔著不同的管理角色，比如領導者、聯絡者、發言人、決策者、危機和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發現，正是大多數管理者的日常工作過程的真實寫照。
二、從系統、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對大量的、多樣的、瑣碎的、快節奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個判斷、每一個決定、每一個選擇、每一個行為、每一條信息都能基本符合企業或組織的大局和方向，這對每一個管理者來說，無疑都是一個巨大的挑戰。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統思維、過程思維和問題思維，并建立從系統到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對工作或業務的系統認知，然后用過程方法去認知系統中的過程。與此同時，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識別和找到關鍵的資源（尤其是關鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節奏的事務中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會像大多數的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個會議來討論，或者推延，或者不作反應。然而，這些應對方式，卻被大多數管理者當成是神秘的管理藝術。
第一，系統思維——建立對工作和業務的系統認知。
首先，我們要對工作或業務領域擁有完整和系統的認知。要知道，這個工作或業務的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業務邊界所處的外部環境（超系統）又如何？組成工作或業務系統的過程（子系統）有哪些？這些過程又是如何相互關聯和影響系統的？過程、當前業務和業務環境各自的前身是什么？它們未來的發展方向和趨勢又是怎樣的？當前業務的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評估，我們是否已經擁有開展工作所必須的知識和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認知整個業務的系統時，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統思考，并從不同的角度看待當前的業務，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個方面和層次看到業務資源的可利用性和業務前景，以便我們可以更好地理解整個業務。
當然，我們也可以通過行業標準或標桿經驗來建立對業務的系統認知，比如通過ISO9000質量體系標準建立對質量業務的完整認知，通過對豐田汽車的標桿學習建立對精益生產的完整認知。但是，在借鑒這些標準或標桿經驗時，同樣還是需要我們再思考質量體系標準背后的邏輯和假設，需要我們再思考
